Editorial Julho-Agosto de 2012

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Que venham bons ventos de aquém e de além-mar!

Os resultados da execução orçamental conhecidos até agora não são animadores. Estamos longe de atingir o objetivo do défice de 4,5% previsto para este ano, o desemprego continua a subir em flecha, prevendo-se que no final do ano ultrapasse os 16%, registam-se falências como não há memória e famílias e empresas enfrentam diariamente a ameaça de insolvência financeira. O acesso ao crédito é escasso, quer para resolução de problemas de tesouraria, quer para manter a produção e menos ainda para investimento, o investimento público é nulo, o estrangeiro diminui preocupantemente apesar da venda a retalho das últimas grandes empresas que nos restam e até o crescimento das exportações, último reduto da nossa sobrevivência, tem abrandado mensalmente desde 14% em Janeiro para apena 2,8% em Abril.

Em suma, a necessária consolidação orçamental teima em fugir do nosso alcance e não se vislumbra um plano de ação com medidas que efetivamente promovam o crescimento económico. Este sim deveria ser o alfa e o ómega da solução para os nossos destinos.

O objetivo editorial da Cluster do Mar é contribuir para o desenvolvimento sustentável do País na área da economia do Mar. Ao escolhermos para tema central deste número a “Internacionalização e Competitividade” procurámos promover um amplo debate que fundamentasse propostas concretas, no âmbito da economia do Mar, para redefinir estratégias de atuação quer públicas quer empresarias.

O Ministro de Estado e dos Negócios Estrangeiros, Dr. Paulo Portas, transmite a estratégia para a diplomacia económica, de procura de novos mercados e de apoio à internacionalização.

A AICEP, diversas associações empresariais e reputados especialistas identificam constrangimentos e propõem soluções, em temas tão diversos como geoestratégia, financiamento e reestruturação das empresas, conservas de peixe, indústria naval, portos, transporte marítimo de passageiros e de combustíveis, logística e investigação e desenvolvimento. São apresentados estudos de caso e estratégias de grandes grupos exportadores de sucesso.

Todos com um denominador comum: aumentar a competitividade da economia portuguesa, desenvolver a economia do Mar e promover a internacionalização da economia, quer através do aumento das exportações das empresas nacionais ou de tomada de posição em empresas fora do País, quer incrementando a atração de investimento direto estrangeiro.

É ainda abordado neste número, em vários artigos, o modelo de governação dos portos portugueses. Não deixa de causar estranheza que sendo este sector um dos raros da nossa economia que, apesar da crise, continua a registar crescimentos de dois dígitos e que é generalizadamente referido como exemplo de processo de reestruturação de sucesso, de alargamento de mercados, de competitividade, seja precisamente aquele, e apenas este na área dos transportes, que está a ser alvo de tantas preocupações de mudança, violando o princípio de “equipa ganhadora não se destrói”.

O sistema portuário português ao longo de mais de uma década veio concretizando o modelo Landlord Port, focalizando as Administrações Portuárias, públicas, em funções de soberania e segurança e na gestão da estratégia de desenvolvimento e internacionalização quer das infraestruturas quer da “marca” de cada porto, e concentrando no sector privado a atividade económica relacionada com a operação portuária e logística.

Nos últimos anos, consolidou-se um processo de concorrência colaborativa (coopetition) entre os portos principais, que lhes permitiu desenvolver competências próprias e alcançar novos mercados, criando e reforçando, cada um deles, laços com o tecido económico e empresarial do hinterland direto respetivo.

O sucesso desta estratégia de aproximação entre cada porto e a atividade económica da região em que se inserem, a par da simplificação administrativa, da melhoria das infraestruturas e acessibilidades e de excelentes equipas, é seguramente a razão primeira do sucesso demonstrado nos últimos anos.

Esta aproximação territorial foi sem dúvida reforçada pela integração dos portos de Leixões e de Viana do Castelo e dos portos de Aveiro e da Figueira da Foz, criando-se, na realidade, os “portos do Norte” e os “portos do Centro”. É necessário porventura reforçar esta lógica adequando a organização da gestão portuária na Região de Lisboa e Vale do Tejo, promovendo maior coordenação entre os portos de Lisboa e de Setúbal. Desta forma, teríamos um sistema portuário aderente às características nacionais, com regiões com realidades sociais e económicas bem distintas entre si.

A lógica centralista de criação de uma empresa única ou de uma holding para a gestão dos portos, de poupança duvidosa, não só carece de uma análise jurídica cuidada quanto às implicações nas concessões existentes, por alteração dos pressupostos, como, principalmente, distancia e consequentemente enfraquece as relações entre cada porto e as respetivas comunidades portuárias e empresas da região. Quebrar-se-ia a estratégia win-win de resultados comprovados, enfraquecendo portos e empresas.

Os argumentos que têm vindo a ser invocados para defesa dessa estratégia perdedora têm sido o cumprimento do Memorando de Entendimento com a Troika, a necessidade de centralizar decisões sobre investimentos e a especialização dos portos.

O Memorando da Troika em nada obriga à fusão das Administrações Portuárias, obriga sim a uma maior coordenação entre elas. Obriga ao exercício efetivo das competências de tutela, de planeamento e de regulação, obriga à existência de uma estratégia com poderes reais com um instituto sectorial forte e com um plano estratégico aprovado e publicado. Obriga à existência de uma Lei de Portos e de uma legislação sobre trabalho portuário ajustadas às necessidades de competitividade nacional. Não obriga a destruir um sector que funciona bem e que deverá funcionar cada vez melhor.

Por outro lado, a menos que o Estado se demita dos seus direitos e deveres de acionista e regulador, terá sempre a palavra final sobre os investimentos a realizar. Deveria sim reforçar a sua capacidade de planeamento e de regulação, mas os sinais vão em sentido contrário com o desmembramento e proliferação do ex-IPTM.

Quanto à especialização dos portos, na medida em que deva ser feita, está definida nas “Orientações Estratégicas para o Sector Marítimo-Portuário”, e sempre passível de ser ajustada através das decisões de investimento. Mas acima de tudo há que ter consciência que na economia globalizada e altamente concorrencial em que estão inseridos, a especialização dos portos tem que ser pensada em função da evolução dos mercados e da sua capacidade dos influenciar. Retrocessos para medidas próprias de economias planificadas, há muito abandonadas, em nada ajudariam à competitividade da economia nacional.

Recentemente, devido à forte contestação a Norte, surgiu a hipótese não de uma holding, mas de duas semi-holdings, uma envolvendo os portos do Norte e do Centro e outra os restantes portos. Esta solução representa “o pior dos mundos todos”, ficando a meio caminho entre, por um lado, a solução centralista, que, concordando-se ou não, teria pelo menos as vantagens (?) do centralismo, e, por outro lado, a solução de integração com as realidades económicas regionais mantendo, no entanto, as decisões estratégicas no Estado. Esta solução não resultaria de uma concepção económica para a organização do sistema portuário, mas sim da assunção pública de uma fragilidade política que define estratégias em função dos possíveis consensos efémeros com quem grita mais alto.

Já existe uma consequência: o anúncio da suspensão dos investimentos de Singapura no nosso único porto – o Porto de Sines – que tem características para se posicionar como porto hub à escala global.

Esperamos que o bom senso e o sentido de defesa dos interesses nacionais imperem nas decisões!

Ana Paula Vitorino

Diretora

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